Treizième article de blog : les experts de l’innovation

 

Nous utilisons le terme «intelligence» selon son acceptation anglo-saxonne : l’ensemble des activités qui rassemblent, analysent et recoupent un large spectre d’informations d’une multitude de sources pour en tirer des (r)enseignements en vue d’une décision stratégique ou d’une action opérationnelle.

L’intelligence consitue le fuel de l’innovation. Elle a toujours été une activité essentielle de l’entreprise, mais elle s’exerce aujourd’hui dans un contexte de plus en plus complexe, pour trois raisons :

1- Une inflation et une fragmentation des connaissances : les connaissances nouvelles sont générées à un rythme qui va croissant (il y a, par exemple, cinq millions de publications scientifiques par an). Par ailleurs, ce nouveau savoir est créé dans une multitude d’entités dont la taille moyenne décroît. Ainsi, il est aujourd’hui plus rapide de puiser dans les connaissances qui ont déjà été créées par d’autres que de les fabriquer – c’est l’ère de l’open innovation.

2- Un développement des «commodités» : comme l’analyse le Japonais Noriaki Kano, toute fonctionnalité innovante qui plaît aux clients finit inévitablement par devenir une commodité. Pour entretenir la satisfaction de ses clients, chaque entreprise tente d’ajouter des fonctions complémentaires à ses produits. Les produits deviennent plus complexes et convergent même vers des packages complets orientés service : Michelin ou Rolls Royce ne vendent plus des pneus et des réacteurs, mais des kilomètres roulés et des miles aériens.

3- Une digitalisation croissante : Les « Barbares du web » (les acteurs du numérique, tels que Google, Apple, Facebook et Amazon, sont parfois surnommés les «Barbares du Numérique» ou les «Barbares du Web» par analogie aux peuples migrateurs qui, pendant plusieurs siècles, ont cherché les ressources et les terres dont ils ne disposaient plus dans leurs régions d’origine) analysent chaque secteur industriel, regardent où se trouvent les marges et les sources d’inefficacité dans la chaîne de valeur. Grâce au numérique, ils mettent de l’ordre dans celle-ci, ils s’insèrent dans la relation client et capturent les marges potentielles. Ces nouveaux acteurs, extrêmement rapides, prennent souvent de vitesse les acteurs traditionnels.

L’innovation est aujourd’hui essentiellement une activité qui consiste à examiner la multitude de briques de savoir qui sont disponibles de par le monde, à les analyser, à en choisir quelques unes et à les combiner pour répondre avec élégance et efficacité aux besoins des clients. L’acte d’innovation, dans sa part la plus créative, relève plus de l’art que de la technologie.

Une simple veille technologique ne suffit plus

Les aficionados du design thinking estiment que l’innovation repose sur trois piliers : usages, business model et technologies. Il faut donc mettre en place un système d’intelligence d’un nouveau type. Les études de marché et la veille technologique traditionnelles n’y suffisent plus : il s’agit en permanence de collecter, mais surtout de faire la synthèse et l’analyse des informations en temps réel en intégrant ces trois piliers.

Cette activité d’intelligenceau service de l’innovation est en cours de structuration dans certains grands groupes.

Accéder aux experts
L’enjeu pour les entreprises consiste donc à accéder le plus rapidement possible à des connaissances actualisées et très variées. Meige et Schmitt parlent d’une intelligence en temps réel, plutôt qu’une veille technologique qui collecte des informations déjà passées, et donc dépassées. Il s’agit d’accéder aux meilleurs talents sans délai. Les outils numériques peuvent y aider.

Interview avec Albert Meige et Jacques Schmitt, auteurs de l’ouvrage « Innovation intelligence ».Pour quelles raisons avez-vous décidé de rédiger ce livre ?Nous avons pris conscience que la relation entre les innovateurs et le savoir – qui est leur matière première – était en train de changer profondément. Et cette mutation est devenue encore plus brutale avec l’arrivée de l’économie digitale. Cependant, la plupart des décideurs économiques sont encore dans un mode de fonctionnement et de pensée « à l’ancienne ». L’objectif du livre est d’aider tous les acteurs industriels de l’innovation à prendre la mesure du changement de contexte dans lequel nous devons tous opérer. Nous ne proposons pas de recette miracle. L’idée est de comprendre ce qui se passe et deo discerner dans quelles directions se trouvent les pistes de l’innovation des prochaines décennies.

Parmi ces outils, les auteurs citent les plate-formes d’open innovation comme NineSigma ou Presans, et les plate-formes d’experts comme Clarity ou Maven. Les premières partent d’un besoin, et recherchent des experts sans qu’on puisse en définir le profil a priori. Au contraire, les secondes permettent d’accéder à des personnes dont on a défini le profil.

Les réseaux sociaux professionnels dont les plus connus sont LinkedIn et Viadeo se positionnent aussi sur la mise en réseau d’experts.

Être expert n’est plus juste lié à la formation ni à l’expérience, ce n’est pas non plus une aura que l’on s’attribuerait entre pairs. Cela consiste davantage à rassembler des informations pertinentes hétérogènes, à les synthétiser de façon adaptée pour faire des propositions pertinentes.

Professionnels, universitaires et même amateurs peuvent répondre à cette nouvelle donne. Les modèles de plate-forme tâtonnent encore pour mettre en liens experts et décideurs. « Le Uber des connaissances ou le Airbnb des talents n’existe pas encore » nous disent Meige et Schmitt, mais pour ajouter aussitôt « Mais c’est une question de temps ».

Pour les entreprises consiste donc à accéder le plus rapidement possible à des connaissances actualisées et très variées. Meige et Schmitt parlent d’une intelligence en temps réel, plutôt qu’une veille technologique qui collecte des informations déjà passées, et donc dépassées. Il s’agit d’accéder aux meilleurs talents sans délai. Les outils numériques peuvent y aider.

Parmi ces outils, les auteurs citent les plate-formes d’open innovation comme NineSigma ou Presans, et les plate-formes d’experts comme Clarity ou Maven. Les premières partent d’un besoin, et recherchent des experts sans qu’on puisse en définir le profil a priori. Au contraire, les secondes permettent d’accéder à des personnes dont on a défini le profil.

Les réseaux sociaux professionnels dont les plus connus sont LinkedIn et Viadeo se positionnent aussi sur la mise en réseau d’experts.

Être expert n’est plus juste lié à la formation ni à l’expérience, ce n’est pas non plus une aura que l’on s’attribuerait entre pairs. Cela consiste davantage à rassembler des informations pertinentes hétérogènes, à les synthétiser de façon adaptée pour faire des propositions pertinentes.

Professionnels, universitaires et même amateurs peuvent répondre à cette nouvelle donne. Les modèles de plate-forme tâtonnent encore pour mettre en liens experts et décideurs. « Le Uber des connaissances ou le Airbnb des talents n’existe pas encore » nous disent Meige et Schmitt, mais pour ajouter aussitôt « Mais c’est une question de temps ».es challenges sont nombreux, liés à la nécessité d’intégrer de très grands volumes d’informations de nature très variées, liés aussi à la temporalité : il est critique d’avoir une «intelligence temps-réel», tournée vers le futur (alors qu’une simple veille technologique s’appuie de facto sur de l’information (dé)passée). Enfin, des challenges liés aux nombreux outils numériques qui émergent actuellement pour faciliter l’accès instantané aux meilleurs talents et aux connaissances les plus pertinentes.

Ces outils venus du numériques vont, de façon certaine, faciliter cette activité d’«innovation intelligence». Nous avons analysé la situation à ce jour. Elle progresse rapidement, par essai et erreur. Nous en proposons une classification simplifiée :

1- Les plates-formes d’open innovation/de crowdsourcing : des entreprises telles que NineSigma aux Etats-Unis, Ideaken en Inde ou Presans en France … Leur ambition est de mobiliser des talents ou des experts difficiles à identifier et à atteindre – car on ne connaît pas le profil idéal a priori – pour remplir une tâche dans le domaine de l’innovation.

2- Les plates-formes d’experts : des entreprises telles que GLG, Clarity ou Maven. La promesse est de mobiliser des experts «évidents» – on sait décrire leur profil a priori – pour des missions de micro-conseil.

3-Les réseaux sociaux professionnels : des entreprises telles que LinkedIn, XING ou Viadeo. L’objectif, au départ, est le réseautage et la gestion de talents. Il est très probable que ces acteurs débarquent sur le terrain des plates-formes d’experts prochainement.

4-Les archives numériques et le data mining : des sociétés telles que Expernova, Intellixir, Thomson Reuters et Questel pour le data mining, et des entreprises telles que MyScienceWork ou Mendeley pour les archives numériques. Ces acteurs collectent, croisent et analysent afin de transformer de grands volumes de données non structurées en information, voire en intelligence.

Ainsi, en parallèle des nouvelles méthodes et processus que certains grands groupes mettent en place pour l’«innovation intelligence», de nombreux acteurs du numérique développent des outils qui permettent, facilitent ou optimisent ces processus. On observe même simultanément une convergence entre ces outils (par exemple, les réseaux sociaux professionnels et les plates-formes de micro-consulting : Viadeo a d’ailleurs annoncé le lancement, en septembre 2015, de son nouveau service Viadeo Freelance) et une consolidation de l’offre (rachat ou fusion de nombreuses sociétés du domaine).

Le Uber des connaissances ou le Airbnb des talents n’existe pas encore… mais c’est une question de temps.

 

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